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前言：台灣中小企業數位化的狀況《TechOrange》與 Oracle 聯手舉辦《2017台灣雲端應用趨勢大調查》，針對台灣 500 多位企業中、高階主管進行調查發現，台灣企業中、高階經理人雖然了解全球企業數位轉型趨勢，但在帶領企業數位轉型的實際作為上卻動作緩慢，決策保守，居於相當不利的弱勢地位。高達 42% 的受訪主管認為自身企業處於第一階段「網路路前階段」。在 Gartner 的原文中，「網路前階段」是指 Before the Web。46% 的受訪者認為主要的原因是，自家企業領導⼈人缺乏對數位趨勢的認識。
從今年年初到現在，疫情肆虐，全球商業行為停滯。所有的商務旅行、國際展會、業務拜訪等活動都無法進行。但根據 Bank of America, Forrester Analystics, ShawSpring Research, USDepartment of Commerce, McKinsey analysis 等研究機構指出，電子商務在 2020 年第一季的成長量是過去十年的總和。因為疫情，除了些運輸上的延遲外，在實體經濟行為中被延宕活動，正在大幅度的轉移到網路路上發生。這使我們不得不思考，產業數位轉型上我們到底準備得如何？已經足以應付新常態了嗎？
台灣（中華民國）叢薾⼩島，⾯積約三萬六千平方公里，較之荷蘭（四萬⼀千五百餘平方公里）猷不足，人又則約兩千
三百萬，比全球第二大城（印度）德里（2015年即已達兩千五百餘萬）人又尚稱少。然而在經濟實力上，設若以實質購
買能⼒（PPP）來檢視，台灣則在2019年已被列為亞洲第7大、全球排名22的經濟實體。世界銀⾏更將台灣列為全球190個經濟實體中排名第15之「最容易從事商務」的地方︔在東亞及太平洋區僅落於新加坡、香港、以及馬來西亞之後。
當你在思考設立企業樞紐（Business Hub）時，台灣必然是一個值得你思考的地點。
Taiwan (the Republic of China) is a tiny island. It has an area of roughly 36,000 square kilometers, smaller than the Netherlands (41,500 km2). The population is about 23 million, less than Delhi (25.8 million in 2015), the world’s second-largest city. Nonetheless, economic-wise, Taiwan was the 7th largest in Asia and the 22nd largest in the world by purchasing power parity (PPP) in 2019. According to The World Bank, Taiwan has also ranked the 15th easiest place for doing business, among the 190 economies surveyed, and the 4th (next to Singapore, Hong Kong, and Malaysia) in East Asia & Pacific.
Taiwan is a place that deserves attention when setting up your Business Hub.
岱宇國際（Dyaco），台灣運動健身器材的知名廠商，一如多數的台灣企業，極力突圍傳統代工營運模式（OEM/ODM）的桎梏。業者除了積極開發新產品及提升營運效能之外，也在能力範圍內收購國際知名品牌。美國索爾(Sole Fitness)原為岱宇國際的重要代工客戶。2020年年1月岱宇國際公布將以約新台幣10億元收購美國索爾。這只是一個單純的交易？還是岱宇有更大所圖？
前言：岱宇國際（1598；以下簡稱「岱宇」）在為籌募併購所需資金而辦理現金增資之前股本新台幣 961百萬（除另標示外，本文採用新台幣；百萬以下數位無條件捨去。股本資料根據公開資訊觀測站），且過去三年營收及營業利潤皆持續成長（見表一）。岱宇在過去多次進行跨國併購及投資，目前在運動健⾝身器材領域擁有 Spirit 和 Xterra（針對大型通路及電商） ，現在再加上收購 Sole Fitness（以下簡稱「美國索爾」）；完整佈局北美、歐洲、及亞洲。討論這個案子之前，先看一看運動健身器材的全球併購市場發展：2019年5月，美國私募基金 KPS 花了美金490百萬買下Brunswick的運動器材部門（Life Fitness）；這個部門2018全年營收達美金10億之譜；更早之先，2019年3月，中國大陸騰訊基金和安踏體育以19倍的EV/EBITDA合起來拿下 Amer Sports，交易價金近美金63億。其中與運動器材相關的是PRECOR 這個品牌，從此易手中國廠商。市場中的領導品牌紛紛落入私募基金和中國投資人手中，岱宇作為市場中具高度企圖心的業者，不會沒有感受，甚至漸生隱憂…
本文將試圖檢視：一）這個併購交易的內容；及 二）分析及設想收購之後岱宇的企業規劃（Corporate Planning）可能方向。
波音因為2019年兩架波音737 Max的空難事故，自同年三月起各航空公司同型客機全部停飛也停止交機，累計至今波⾳737 Max 400餘架完成組裝待交客戶飛機都因為訂單取消或暫停交運成為波音公司的庫存積壓，各主要Tier-II/III供應商完工及在製機體成品也庫存積壓，雖然波音配合FAA積極執行737 Max的工程改善及試飛，原規劃今年第三季可以完成驗證恢復交運，但年初這一波新冠肺炎病毒的衝擊，直接造成全球航運業需求大幅減縮，波音公司也無法交運新機，波音及其各主要的供應商近期都宣佈將生產線人員裁減或放無薪假。
前言：
空中巴士客機原交運暢旺，受全球航運業需求的不景氣及新冠肺炎病毒影響，多家航空及租賃公司最近也取消了不少區間客機訂單，空中巴士因應市場需求大幅減縮，已宣佈將最暢銷的A320系列客機降低⽣產線⽣產率，每月交運量由60架現在調降⾄40架。
GE公司的LEAP系列引擎設計有A/B/C三型，LEAP 1B型係供應安裝在波⾳737 Max，因為737 Max的⾶安問題暫停交運，400餘架庫存的波⾳737 Max及⽣產線在製的⾶機及引擎，毛估約有近900具LEAP 1B引擎被卡住不能變現。而LEAP 1A型係供應安裝在空中巴⼠A320系列，今年一月之前該型客機銷售暢旺，GE尚能藉由全球航太業的大蕭條、國內供應商轉型蛻變的好機會LEAP 1A穩住收入，如今新冠肺炎病毒造成全球航運業需求的大幅縮水，A320系列每月交運量剛宣佈由60架現在調降⾄40架。GE公司衡量波音⼀直無法交機及空中巴士的訂單銳減，新冠肺炎病毒⼜對全球航運業需求的大幅衝擊，三月底宣佈部分員工放無薪假及裁減，四月初又宣佈商用引擎部⾨停工一個月，並且要就生產資源做相關的處置。
國內甚多航太廠商都為波⾳737 Max、空巴A320機⾝結構件及 GE LEAP 引擎零件的主要供應商，各家公司及其附屬之供應鏈都直接受到這一波衝擊。近期美國富比世Forbes雜誌綜整業界各項評估，因為搭機乘客大幅減少，預估未來五年航空公司向空巴及波⾳購機需求會較原計畫訂單量減少25%，其將直接牽動航太Tier-1/-II/-III各主要製造商及其下游供應鍊諸多廠商之營運、投資計畫。
「數據轉型」只是又一個時髦的管理觀念嗎？還是資訊系統商為了賣產品/服務的又一個新傑作？數據轉型到底是什麼？這該是大型企業才負擔得起的吧！中小企業相對單純，有必要大動干戈的玩「轉型」嗎？
摘要：
❖科技環境的成熟及外在環境挑戰，正在促動企業往數據化的方向快速發展，「後疫情時代」還將會更為加速此⼀發展；
❖企業資訊數據化之後將改變目前提供產品及服務的方式，也改變競爭的基調；從零和到「生態圈」的相互依存、共同發展；
❖華人中小企業推動數據轉型首先將衝撞企業主持人的經營思維；
❖今天關於「數據轉型」的決策，將決定企業未來的發展及價值。愈快推動愈好！量力而為，分階段進行。
可推朔150歷史的英國鋼鐵（British Steel）從1967年民營化之後，隨後被印度Tata集團接手，之後又在2016年將部分業務及資產切割後以—英鎊象徵性價格賣給私募基金，三年之後（2019年5⽉）尋求政府紓困被拒，從此進入破產程序、被接管、清算、四處洽詢買家…最後終以（據聞）5000萬英鎊的出價由河北敬業集團風光接手。風光的背後是什麼？風光之後又會是什麼？…
摘要：每一個併購案的買方毋庸置疑的都會有自己背後的算計：英國鋼鐵因為破產而必須要賣，河北敬業集團（以下簡稱「敬業集團」或「買方」）為什麼要買？為什麼要買⼀個五千英里以外的破產公司，外帶接手三千多員工？不僅如此，英國鋼鐵歷經幾里，無論是產業內的巨鱷、或是多半被視為冷血無情的私募基金，都無法讓它轉虧為盈；破產之後，其他比敬業集團更大的國際鋼鐵集團也沒興趣插手撿便宜…而為何敬業集團在面對著英國脫歐和Covid-19疫情肆虐的此時此刻，卻仍有信心能將英國鋼鐵帶向榮耀、轉虧為盈？買方背後更大的圖謀是什麼？這個看來單純、交易金額不大、不似會引起太大關注的跨國收購清算資產及營業讓與的交易，是否有機會發展成為⼀個絕佳的「企業規劃與財務策略」（Corporate Planning & Financial Strategy）案例。本文將分享筆者的論述，然後拭目以待這個案子的後續發展！
新冠疫情爆發後，1月23日武漢封城；2月23日義大利封城；3月23日英國發佈全國民眾居家令，同時美國新增確診病例人數超過1萬人，邁向全球疫情風暴中心；3月25日湖北解封。
短短兩個月，疫情由東向西擴散速度驚人，不但考驗著各國的應對與治理能力，同時也強烈衝擊著全球的經濟景氣。面對疫情，亞洲的上半場與歐美的下半場，情況迥異。或許當暫停鍵重新啟動後，長此以往西強東弱的國際領導地位，會因此而產生微妙的變化；而人類的工作與生活，亦將因此次的疫情，產生不同的風貌。
摘要：2月初因業務的需要，懷著坎坷不安的心情從台北飛到上海，當時中國大陸新冠疫情還在高速攀升過程。眼見大陸政府窮洪荒之力，硬是在兩個多月的時間內將疫情有效的控制下來。許多報導歸結於以下兩個主要的因素…
突如其來的冠狀病毒肆虐，一個月內讓華人生活以及全球經濟都亂了套；危機當前，中小企業何去何從？風暴總會過去，疫情趨緩之後呢？成也蕭何、敗也蕭何！一切取決於企業主持人的格局及處理危機的能力…
摘要：多數中小企業並沒有足夠及專注的風險管理理機制與能力。此次疫情突發，地方封城、民眾搶口罩、政府取消集會、學校停課、醫院如同戰區，一切突如其來。隨之而來的是企業面對門市零售下跌、工廠無法開工、料進不來、貨也出不去…多數中小企業在沒有太多選項下回應及處理危機，承受（嚴重）衝擊。少數中小企業卻在此時脫穎而出，表現不凡，何故？疫情總會隨著在達到高峰後逐漸趨緩，麻木逐漸取代恐懼。終而病毒猷在，只是被忘卻。中小企業主持人面對危機的反應及處置、以及危機之後的作為或刻意不作為，卻為企業經營烙下不可逆轉的痕跡…關鍵在哪裡？回歸眼前，除了「耐心期待市況快速回復正常」、「想辦法、撐下去」、「洗褲兼摸蛤、趁機搶市」、和「既然撐不下去、就該果決了斷」之外，企業是否還有不同的選項？筆者試圖藉這些粗造的文字與讀者的敏思與觀察相互對話，促動讀者思考企業主持人的格局及危機處理理能力如何影響企業經營績效的不同可能性。
